员工绩效考核_员工绩效考核表模板

员工绩效考核_员工绩效考核表模板

       感谢大家在这个员工绩效考核问题集合中的积极参与。我将用专业的态度回答每个问题，并尽量给出具体的例子和实践经验，以帮助大家理解和应用相关概念。

1.Ա????Ч????

2.绩效考核内容有哪些

3.绩效考核的作用

4.绩效考核的主体包括

5.绩效考核方法是什么

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       除了扣工资，绩效考核结果还有这几大用处

       绩效考核结果6大妙用，想要绩效考核效果的最大化，人力资源管理决策，应用场景，应用范围，赢在职场。

       1.建立和谐、稳定的员工关系与利益不挂钩的考核是没有意义的。因此绩效考核最重要的作用之一就是能够实现公平公正的利益分配，建立和谐、稳定的员工关系。但传统的考核是单向的，管理者显得高高在上，给员工的体验并不好。不仅留下了“绩效=变相扣钱”的刻板印象，也加剧了人企关系的紧张。

       因而现在更倾向于双向的绩效考核，用考核建立一种连带负责关系，让管理者和员工之间成为绩效伙伴的关系。当员工的绩效直接与管理者相关联，那么也会反向促进管理者主动帮助员工提高能力、改善绩效。

       2.引导员工工作方向某公司高薪聘请了一位经理，入职仅几个月，就将一产品的市场份额扩大了两倍，但最后公司并没有选择留下这位经理原因就在于他所做的和企业总的发展战略并不相符。

       所以对于企业来讲，人才如果不能“为我所用”，能力再强也是没有用的。因此绩效考核的作用之一就是引导员工的个人目标、工作目标都能和组织目标一致，实现目标确认，以考核项目影响员工行为，减少无用功，促进企业和员工共同成长。

       因此不管是调整绩效考核方案，还是对于员工、管理者的工作来讲，始终要明晰组织的目标是什么？为了实现目标应该做到哪些工作？

       3.随时掌握员工动态，员工的工作能力和态度不是一成不变的，因此需要时常关注员工动态，并做正向积极引导，如果靠情感联系、日常行为、自我感觉等方法去感知员工动态一般会容易产生疏漏，因此绩效考核也是分析和掌握员工动态的工具之一。

       如果某位员工绩效下降，通过他的考核指标就可以有方向的去了解绩效下降原因。如果是能力问题，可以帮助他改善知识和技能，进而改善绩效；如果是客观原因，比如岗位特殊性、外部环境变化、指标设计不合理等等，可以有针对性的调整绩效考核方案。

       4.作为开发培训课程的依据，正如上一点所说，当通过绩效考核结果发现了员工能力不足或心态不稳之后，就需要做出相应的解决方案。

       培训就是解决问题的手段之一。管理者根据员工绩效考核结果及相关记录发现员工与岗位标准的差距，进行培训需求分析。进而判断是否需要培训，确立培训的目标，如此有方向的做培训才能确保培训对绩效改善有效果。

       5.员工职位变动的依据，绩效考核结果是决定员工晋升、调动甚至辞退的重要依据。例如在华为，绩效政策是与公司的末位淘汰制直接挂钩的。

       考核将员工分为ABC三个档次，按照固定的比例进行分配。A档次的员工占5%；B档次的员工占45%；C档次的员工也占45%；剩下5%的员工被看作最末一档。这一档的员工是将要被淘汰的那部分。而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将面临降级或者淘汰。

       6.作为招聘依据，因为通过绩效考核，基本已经形成较合理的量化指标，对招聘工作也有一定的指导意义。因此绩效考核结果可以作为人才选拔的参考依据，通过数据对比，检验候选者与岗位的匹配度，避免用人过程中出现的主观性和盲目性。

       总而言之，绩效考核作为企业管理的重要手段，如果在实施过程中只被用做考核员工的常规工具，那么就属于大材小用。既不能成为自己职业生涯的亮点成绩，给企业贡献的价值也非常局限。因此对于绩效考核，从设计到实施，都要注重它的扩展应用，以联系的观点将绩效考核结果应用在工作的方方面面，为绩效考核取得更好的结果打下坚实基础。

绩效考核内容有哪些

       合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

       上司考核

       上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核

       同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核

       下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核

       自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

       外部专家考核

       外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核的作用

       员工绩效考核内容

       工作态度：

       1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；

       2、工作从不偷赖、不倦怠；

       3、做事敏捷、效率高；

       4、遵守上级的指示；

       5、遇事及时、正确地向上级报告基础能力；

       6、精通职务内容，具备处理事务的力；

       7、掌握个人工作重点；

       8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作；

       9、严守报告、联络、协商的原则；

       10、在既定的时间内完成工作业务水平

       11、工作没有差错，且速度快；

       12、处理事物能力卓越，正确；

       13、勤于整理、整顿、检视自己的工作；

       14、确实地做好自己的工作；

       15、可以独立并正确完成新的工作责任感；

       16、责任感强，确实完成交付的工作；

       17、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；

       18、努力用心地处理事情，避免过错的发生；

       19、预测过错的可预防性，并想出预防的对策；

       20、做事冷静，绝不感情用事协调性；

       21、与同事配合，和睦地工作；

       22、重视与其他部门的同事协调；

       23、在工作上乐于帮助同事；

       24、积极参加公司举办的活动 自我启发；

       25、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；

       26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；

       27、是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；28、表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；

       29、即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；

       30、以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

绩效考核的主体包括

       　绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，一起来看看下面我为你带来的?绩效考核的作用?，这其中也许就有你需要的。

       

        什么是绩效考核

       　绩效考核通常也称为业绩考评或?考绩?，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的 方法 ，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是 企业管理 强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

       　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

        绩效考核在人力资源中的七大作用

       　绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理，对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用：

       　一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

       　企业发展在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。

       　二、绩效考核是进行人员培训的依据

       　人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工 教育 培训力度。但也存在一些不足，主要是员工的积极程度不高，主动程度较差，针对程度不强，培训方法单一，缺乏有效的教育培训评价体系。

       　三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要

       　与企业发展内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。

       　四、绩效考核是对员工进行激励的手段

       　奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是 人力资源管理 的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

       　五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。

       　六、绩效考核是薪酬分配的依据

       　按劳分配是公认的企业发展员工分配原则，不言而喻，准确地衡量?劳?的数量和质量是实行按劳分配的前提。

       　七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励

       　通过发挥绩效考核的导向和激励作用，进一步提升企业发展领导和干部的执行能力，促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观，形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。

       　绩效考核是一项系统的工程，渗透到企业管理的各个环节，保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习，用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传，将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工，在科学合理的奖惩制度的激励下，发挥员工的积极性和主动性。此外，还要加强绩效考核与薪酬管理的结合，保证两项 措施 在人力资源管理中发挥更强的作用。

        绩效考核的原则

       　1、公平原则

       　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

       　2、严格原则

       　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

       　3、单头考评的原则

       　对各级职工的考评，都必须由被考评者的?直接上级?进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

       　4、结果公开原则

       　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

       　5、结合奖惩原则

       　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

       　6、客观考评的原则

       　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

       　7、反馈的原则

       　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

       　8、差别的原则

       　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

       　以上就是我为大家提供的?绩效考核的作用?，希望大家能够喜欢!

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绩效考核方法是什么

       绩效考评系统的评价主体可以由多方担任。通常，绩效考评系统中可能的考评主体包括直接上级、同事、员工本人、下属及客户等。

       不同的考评主体具有不同的特点，在绩效考评中承担了不同的考评责任甚至管理责任。选择不同考评主体不仅是绩效考评的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

       （一）上级考评

       上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考评中最主要的考评主体。由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且他们对考评的内容通常也比较熟悉，因此上级考评方式在实践中被广泛地运用，并没有引发过多的争议。

       （二）同级考评

       同级考评者，一般是与被考评者工作联系较为密切的同级别人员。他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉，在考评中更加关注相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级难以准确评价的。

       员工通常会把自己最好的一面展示给上级，但与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的一面，同事参与考评可以促进员工工作表现的改善。

       （三）下级考评

       下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。因此，这种方法也为许多公司广泛采用。下属由于经常与其上司接触，往往站在一个独特的角度观察许多与工作有关的行为。

       （四）自我考评

       自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考评工作的支持。

       （五）客户考评

       客户考评包括外部客户考评与内部客户考评两种情况。外部客户考评是对那些经常与外部顾客和供应商打交道的员工的考评。内部客户包括组织内部任何得到其他员工服务支持的人。

       一、高层考核主要内容：

       1、销售收入。

       2、成本费用减少：净利润。

       3、制度建设。

       4、流程完善。

       5、人才培养。

       6、团队稳定。

       二、绩效考核可以使用管理软件：如同汽车上仪表

       1、转速：质量

       2、油耗：现金

       3、公里数：投资

       三、考核指标从时间、数量、质量、成本四方面考虑：以培训为例

       1、最容易完成：考试及格率

       2、最容易考核与计算：考试不及格人数。

       3、培训效果考核要提升难度时，考虑：考试优秀率。当然不设优秀，只设合格也是可行的，毕竟优秀是从合格中选。

       4、考核指标是可以替换的，通过循环，不断提高。正如要你做好一件事，并不等于说不要做其它事，公司的要求也是不断变化的。

       四、管理思维：

       1、把企业浪费节省下来的钱分给员工，员工会帮你减少浪费。

       2、利益要分配：分好利益的比例，把蛋糕做大，会比原来赚得更多。

       3、责任要分担：老板不是万能，企业不能只有老板一个管理者，企业要发展，必须授权各级管理者。

       五、常见问题与易犯错误

       1、问题：制定绩效考核指标的人不了解岗位的实际情况。

       方法：绩效考核项目必须与员工一起制订。

       2、指标与本岗位无关。

       方法：SWOT法

       3、考虑指标的缺失与副作用，以招聘为例：须有招聘达成率，招聘及时率对人员质量的副作用。

       4、没有激励的考核，没有存在的意义：绩效考核如果不与薪酬、提升、培训、奖励等挂钩，就等于是一句空话，不仅起不到激励效果，反而挫伤员工的工积极性，影响工作业绩与效率。

       5、如果薪酬不公平、合理，先不与薪酬挂钩，可以增资的部分拿来考核。

       6、以试用为理由，只会使试用失败。

       7、绩效考核不是为了考核而考核，而是为了组织绩效的改进与员工能力的提升。不应只有与工资挂钩，还有培训、升职、评先等。

       8、绩效考评细则：没有量化，不好操作。

       9、考核不要太频，月考核太累，以季度为佳。

       10、评语简单而空洞，不应由总经理点评，直接上司更好。

       11、平时没有记录，考核凭经验或记忆进行，拿不出可靠的依据，随意打分，导致不公平、员工不认同、不重视。

       12、销售人员：不单考虑销售额，还应有回款、费用控制、顾客满意度、新开发客户数、团队领导奖励（上司辅导、激励、支持）、后勤人员奖金（同事协助）等。

       13、绩效管理不仅是绩效考核，还有心理沟通、绩效反馈等环节。

       14、绩效管理要有相关措施：月工作计划与工作汇报。

       六、KPI体系不是万能

       1、KPI无法评估到所有的工作内容，员工就形成共识：凡是考核的事情，我就做，不考核的事情，我就不做，导致协作精神变差。

       2、KPI是大公司的管理实践中总结出来的。大企业的特点是专业化分工比较细致，比如：HR部门分为：招聘、培训等部门。不适合中国的大部分企业：分工不可能这样细致、工作界限不可能这样清晰。

       3、平衡记分卡：财务、顾客、内部、学习。难道不能增加：合作伙伴？

       七、绩效管理的关键点：

       1、考评工作的关键是：直接主管能否理解考评，能否考评。如果考评者技能不够，不知如何考评，当考评工作肯定会失败。

       方法：对他们进行重点培训。培训意义（对考评的好处与作用统一认识）与技能如：考核方法、绩效沟通中方法和技巧，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

       2、对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

       3、没有与员工进行绩效反馈与沟通，也没有建立考评申诉系统，会导致员工的矛盾、冲突与投诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，他们既可以是公司德高望重的领导也可以是公司中人力资源工作的负责人，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

       八、职能人员如行政管理人员如何考核：

       1、工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

       2、行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

       3、设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。

       4、对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

       5、有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

       方法：明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。

       九、当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。

       其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。

       比如：如果是知识结构的老化，不再能胜任现在的工作岗位了，可以培训。如果是对领导方法不满意，就不能仅仅是培训来解决。

       好了，今天关于“员工绩效考核”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“员工绩效考核”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。